את סיגל רגב רוזנברג היה קשה מאוד לפספס בשנה האחרונה. מנכ"לית קופת חולים מאוחדת היתה אחד הקולות הדומיננטיים במהלך משבר הקורונה, כאשר ניהלה ביד רמה את מבצע החיסונים בקופה, ולא פעם לא היססה למתוח ביקורת נוקבת על מקבלי ההחלטות. במקביל למבצע החיסונים המרשים, הקורונה תפסה את מאוחדת מוכנה, והמהפכה הדיגיטלית שרגב רוזנברג הובילה בארגון, הקדימה למעשה את זמנה בכל מה שנוגע לקבלת מענה רפואי דיגיטלי.
כל מי שפוגש את רגב מתרשם מאישה עוצמתית וכריזמטית, כזו שחיה ונושמת את עולם הבריאות ואת עולם הניהול. המסלול שלה לצמרת החל בילדות בבאר-שבע, כבת לאב פרופסור באוניברסיטת בן-גוריון ולאם מורה לאמנות. את ילדותה העבירה בין ספסל הלימודים לבין פעילות בצופים כראשת גדוד, וגם הספיקה לככב במועצת התלמידים. זרעי המנהיגות שבה נזרעו כבר אז.
בתחילת שנות השמונים היא קיבלה את ההחלטה ללמוד רפואה, המשך ישיר להתמקדות שלה בפיזיקה, מתמטיקה, ביולוגיה וכימיה בתיכון. אלא שמיד אחרי השירות הצבאי, כמש"קית ת"ש באוגדה 252 בבקעת הירדן, ההחלטה הזאת התהפכה. "הבנתי שאני מחפשת ריגוש ואתגר אינטלקטואלי מסוג אחר. לימודי הרפואה פתאום כבר לא קסמו לי כל כך. נרשמתי ללימודי מדעי המחשב וכלכלה, שם מצאתי עניין רב. מיד אחרי הלימודים התקבלתי לעבודה במפעלי ים המלח, למשרה זוטרית במחלקה הכלכלית. שם הבנתי מהר מאוד שאני נמשכת לכיוון הכלכלי והניהולי".
מודעת דרושים שבה נתקלה במקרה, לאיתור כלכלנים למחקר בקופת חולים כללית, היתה למעשה נקודת המפנה החשובה בקריירה שלה. מיד בתום עבודת המחקר, ב-1993, קודמה רגב רוזנברג לתפקיד בכיר ראשון, מנהלת הכספים של מחוז דרום בקופה, כשבדרך היא מדלגת מעל בכירים רבים.
"התפקיד הזה היה, מבחינתי, לשים רגל בדלת, במערכת שהיתה היררכית, מובנית ומרובעת בהרבה מאוד מובנים. אפשר לומר שבאותה תקופה התרבות הניהולית הדומיננטית היתה זו שבאה מצה"ל, במובן של צמיחה איטית ולינארית בכל תפקיד. לא היה אז את מה שאני מנסה להנחיל היום בקופת חולים מאוחדת–ניהול נכון של כוח אדם מוכשר. אני, לשמחתי, נהניתי אז ממהלך חריג, והיום אני מנסה להטמיע את זה בקופה שלי. זיהוי כישרונות וטיפוח צמוד שלהם, גם אם מדובר בקידום מהיר. התֶזה שלי אומרת שאדם כישרוני יהיה אולי בינוני בשנה הראשונה, בתקופת החניכה שלו, אבל אחר כך הוא לא רק ידביק את הפער, אלא יפתח פער משמעותי על פני המקבילים לו".
בעיית הרפואה העודפת
רגב רוזנברג מיישמת למעשה את דפוס ההתקדמות שלה כמודל. היא מונתה לראש אגף בקרה בהנהלה הארצית של קופת חולים כללית, ושם החלה להביא לידי ביטוי את הידע שלה במערכות מידע, כשהקימה את מרכז הניהול הארגוני של הקופה ואת מערכת המידע למנהלים. ב-2003 מונתה לחברת הנהלת הקופה. אחרי יותר מעשור בקופת חולים כללית עברה למרכז הרפואי מאיר בכפר-סבא,לתפקיד סמנכ"ל הפיתוח העסקי. בדיוק נקודת הממשק שאליה נמשכה כל השנים–החיבור בין רפואה, ניהול וכלכלה. ב-2013 הגיעה, לראשונה, לקופת חולים מאוחדת כסמנכ"לית כספים, ואחרי עוד אפיזודה קצרה כסמנכ"לית חדשנות בקופת חולים כללית, היא נבחרה, בסוף 2018, לעמוד בראש מאוחדת.
"הניהול הרפואי הוא ניהול. נקודה", היא קובעת. "מהר מאוד הבנתי שרפואה טובה עושה כלכלה טובה. במהלך כל השנים שלי במערכת הבנתי שיש 'רפואה עודפת'. הרבה מדי משאבים מיותרים, שמכבידים על המערכת ועל היעילות שלה כלפי ציבור המבוטחים".
איך המונח "רפואה עודפת" בא לידי ביטוי במציאות?
"הדוגמה הטובה ביותר היא מטופלים שהופנו לחדרי מיון. הבנתי שהמספרים כאן לא הגיוניים. צללתי לתוך הנתונים, שוחחתי עם עשרות רופאים, והתמונה שהצטיירה היתה ברורה מאוד. רופאים אמרו לי שמגיעים אליהם מטופלים שצריכים לעבור סדרה של בדיקות: אולטרסאונד, רנטגן, דם ועוד. ברגע שאותם מטופלים נשלחים לחדר מיון הם מקבלים את כל הבדיקות ביום אחד, במקום שהתהליך יארך שבועות. אלא שיש כאן אליה וקוץ בה. לחולה אין מעקב רפואי אישי, ובכל פעם שהוא מגיע לבית החולים רואה אותו רופא מזדמן. הבנתי שיש כאן צוואר בקבוק של קופת חולים שאותו חייבים לפתוח, וזה ישרת את שני הצדדים: כלכלית את קופת החולים, וטיפולית את המבוטחים. לכן החלטתי שאני הולכת למודלים דיגיטליים של ניהול ידע, שמצד אחד רואה ועוקב אחרי החולה, ומצד שני מספק יריעה רחבה ועדכנית של מידע צבור למעגל הרופאים שמלווים את החולה.
"המונח 'רפואת יתר' אינו חדש למנהלי קופות החולים, אבל רק מעט אנשים יודעים לפתור את הבעיה הזאת. אני חושבת שזה בדיוק השילוב שקיים אצלי בין ידע בניהול לבין הפן הטכנולוגי-דיגיטלי. אני מצליחה לזהות את הבעיה, לצלול לעומקה ולתת לה פתרון ארוך טווח".
יתרונות הרפואה ההיברידית
אחד הפרויקטים החדשים בקופת חולים מאוחדת הוא שילובם של רובוטים בממשק העבודה מול המטופל ומאחורי הקלעים. רובוטים המבוססים על בינה מלאכותית מפענחים כיום עשרות בדיקות ומצביעים על חריגים, עוד לפני שהנתונים מגיעים לרופא עצמו. רובוטים פיזיים גם שולבו לאחרונה בבתי מרקחת גדולים של הקופה, בכל הקשור לניהול ולאספקת התרופות מהרוקח למטופל. הרובוט סורק את המרשם ומביא את התרופה מהמחסן הסמוך.
"כבר ב-2007 הבנתי שהעולם הדיגיטלי פותח בפנינו הזדמנויות חדשות, פורצות דרך. היום אני מנהלת את רוב פעולת ההתחייבויות והתאמת התרופות למטופלים באמצעות מערכות מבוססות בינה מלאכותית. המערכת עוברת על הנתונים, מפענחת –דרך לימוד עמוק –את הטקסט ומספקת תשובה בינארית: כן או לא. זה חוסך עבודה של הרבה מאוד אנשים".
את מתארת כאן עולם מעניין מאוד מצד אחד, של רובוטיקה שמנהלת תהליכי קבלת החלטות מורכבים, אבל מן הצד השני מדובר בבריאות של אנשים. איפה נכנס כאן הרופא, עם הידע והאחריות שלו?
"אין בתהליך שלב כלשהו שמתבצע בלי פיקוח של אדם מקצועי. הרובוטים הללו עוברים כל הזמן פיקוח ובקרה. בסופו של דבר ההחלטה עוברת לרופא, והוא מאשר אותה או מחזיר לבדיקה מחדש. מעבר לכך, אנחנו מחזיקים מערך שלם שמפקח על עבודת הרובוט ומוודא שאין חריגות. ליכולת הזאת יש מכפילי כוח בעבור המטופלים. למשל, אם משרד הבריאות משנה הגדרות בתרופה מסוימת, המערכת עושה בעצמה סריקה מהירה של הפרוטוקול החדש ומצביעה, לדוגמה, על קבוצה שלמה של מטופלים שלא צריכים לקחת את התרופה. או להפך, תרופה שיכולה להתאים לחולים שהיו קודם לכן ללא כיסוי תרופתי.
"לצד היכולות הללו, שאותן אנחנו מכנים 'Back', יש את הכלים החדשים בתחום ה-'Front', כלומר, אלה שמול המטופל. מה שאנחנו קוראים 'מאוחדת היברידית'. השיטה הזאת מאפשרת לכל לקוח לצרוך שירותים רפואיים ולנהל את הקשר שלו עם הקופה בכל ערוץ שיבחר – פיזי או מקוון, במרפאה או מהבית. דוגמה טובה לכך היא הביקור הדיגיטלי. לא כל ביקור רופא צריך להיות פיזי. באופן הזה אנחנו מצליחים לייעל מאוד את עבודת הרופא. הרופא יכול לפגוש את המטופל אונליין, כי זה מה שנוח למטופל באותו יום, אבל אם במהלך הפגישה הרופא מזהה שיש כאן צורך לראות את המטופל פנים אל פנים, הוא מזמין אותו לבדיקה פיזית. השיטה הזאת חוסכת להרבה מטופלים את הצורך להגיע למרפאה, להמתין בתור, לבזבז את זמנם, וכן, גם להיחשף לחיידקים מיותרים.
"הביקור הדיגיטלי הוא אחד הפיתוחים המעניינים. לביקור כזה ניתן לצרף בן משפחה או רופא מומחה שיעשה סיעור מוחות עם הרופא המטפל. כך אנחנו מצליחים להביא למרפאה בפריפריה מומחים מכל הארץ, באופן דיגיטלי. מה שבעבר הצריך קביעת תור, נסיעה והמתנה ארוכה. דוגמה נוספת אפשר לראות במקרה של הורה מבוגר שגר רחוק. בין אם הוא ניגש לרופא ובין אם הוא מבצע ביקור דיגיטלי, בן משפחה יכול להיות נוכח בבדיקה, ללוות אותו, לפרש עבורו מה הרופא שואל או ממליץ, וגם לשמוע בעצמו את המלצות הרופא. כל זה בלי לנסוע מקצה אחד של הארץ לקצה השני. אלה אפשרויות שלא יכלו להתקיים בלי מעבר לכלי ניהול דיגיטליים".
איפה ואיך את רואה את הקופה בעוד עשר שנים? הרפואה הדיגיטלית תהיה רוב המערכת?
"היא לא תחליף תהליכים קריטיים, שמצריכים מפגש עם הרופא ובדיקה פיזית, אבל היא בהחלט תפתח לנו תחומים חדשים. בחזון שלי אני רואה, למשל, מרפאה פרטית בבתים של חולים כרוניים, כמו אלה שנזקקים למכשירי הנשמה ולתהליך שיקום. הפלטפורמה הזאת חזקה מאוד, יציבה ואמינה. כך אני יכולה להציע ביקור דיגיטלי לחולים בבתיהם. המערכת יכולה לספק להם טיפול פיזיותרפי מרחוק, כולל מעקב פרטני אישי אחרי ביצועים ומדדים. מספיק שהחולה ירכיב על עצמו סנסור מסוים, והמערכת תנטר את כל המדדים שלו מרחוק. בנוסף על כך, אני מתכננת שירותים חברתיים שיחברו את החולה למעגלים אחרים, מלבד הטיפוליים, דרך הטלוויזיה או המחשב, במטרה להעצים את המטופל. הכלים הטכנולוגיים הללו נמצאים כבר בידינו, ומבחינתנו השמים הם הגבול. כל שנותר לנו לעשות, הוא לתרגם את זה לשירותים חדשים עבור אנשים שכיום לא מטופלים כלל או מקבלים טיפול שיכול להיות טוב יותר, בעיקר בגלל קשיי נגישות".
ההזדמנות שבַמשבר
משבר הקורונה היה, למעשה, שעתן היפה של קופות החולים בישראל. מבצע החיסונים הנרחב והיעיל הוכיח עד כמה הפלטפורמה החיונית הזאת חשובה בעתות משבר עולמי כזה. רגב-רוזנברג היתה, לכל אורך הדרך, גורם דומיננטי בדיונים, כשלא פעם אינה חוששת למתוח ביקורת –גם באופן פומבי – על הכוונה לא להשתמש בקופות החולים.
"משבר הקורונה הפך את קופות החולים מגורם שקוף וחבוט לגורם דומיננטי, מוביל ומשפיע. במהלך הדיונים עלו הצעות שהן לא פחות מהזויות, כמו לחסן במרכזי קניות, בבתי מרקחת. התשתית של קופות החולים לחסן את האוכלוסייה קיימת כבר שנים, ולכן היה ברור מאליו שאנחנו צריכים להוביל את המאמץ הלאומי ושרק אנחנו נצליח לעשות את זה במהירות שיא, תוך כדי מעקב צמוד. במבט לאחור זה נשמע כמו בדיחה, לחסן אנשים במקום שהוא לא קופת החולים, אבל אחותי, שגרה בארצות הברית, קיבלה את החיסון שלה בסופרמרקט, וגם זה רק אחרי שהיא השתחלה איכשהו לתור, כי אחרת היתה אמורה להמתין שנה עד שיגיע תורה להתחסן. אין ספק שקופות החולים הרימו את הכפפה, ועשו את זה בענק. היום באים אלינו מכל העולם ללמוד איך מנהלים מבצע חיסונים".
כלומר, את מגדירה את הקורונה כהזדמנות, לא כמשבר.
"ממש כך, אבל אסור לטעות ולחשוב לרגע שזו היתה תקופה פשוטה. התחלואה כאן היתה נרחבת, כמעט עשרה אחוזים מהאוכלוסייה חלו בקורונה. יחד עם זאת, למזלנו, אנחנו מדינה עם חתך אוכלוסייה צעיר, ולכן התמותה היתה נמוכה יחסית למספרי החולים. מעבר למבצע החיסונים, קופות החולים, ובראשן מאוחדת, טיפלו בחולים בבתיהם, וטיפלו בהם טוב, כך שלא נוצר עומס בלתי אפשרי על בתי החולים ולא ראינו קריסה של מערכת האשפוז כמו שראינו במדינות רבות בעולם.
"לקח לנו קצת זמן להבין את המחלה הזאת ואיך להתנהג אִתה –סגרים, מסכות, בידודים, שמירה על קשישים. אבל בסופו של דבר, הקורונה אפשרה לי, כמנכ"לית של קופת חולים, להאיץ תהליכים במהירות שלא הייתי חולמת עליה בימים של שגרה. המהפכה הדיגיטלית היתה אמורה לקחת שנים, גם כי היה פה צורך ליצור שינוי מחשבתי באופן שבו אנשים צורכים שירותים רפואיים, אבל בקורונה זה לקח חודשים ספורים בלבד. בנוסף, הסֶגר אִפשר הקלות רגולטריות, ואנחנו הרמנו את הכפפה ועפנו קדימה כמה שנים טובות".
את מרבה למתוח ביקורת על המערכת. למה לא תעמדי בראשה?
"אמנם הוצע לי להיות מנכ"לית משרד הבריאות, אבל החלטתי לסרב להצעה, שהיא מחמיאה מאוד. אני בהחלט רואה את עצמי שם, אפילו כשרת בריאות, אבל אם כבר להיות שם, אז בעמדת השפעה, ואני חושבת שקשה מאוד להשפיע בגלל כל הפוליטיקה שמעורבת בעשייה. אני מוכנה להיות פרויקטורית לתוכנית חומש לתכנון מחדש של מערכת הבריאות, אבל כזו שפועלת באופן עצמאי ואינה תלויה בשום גורם. מבחינתי, זה תפקיד החלומות, יותר מניהול קופת חולים כזאת או אחרת. ואני באמת מאמינה שחייב להיות גוף תכנוני לצד משרד הבריאות, שמתַַַכלל את כל העולמות: ניהול, דיגיטציה ורפואה".
